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崭新的联合体全新的经营模式

今年,在国内汽配售后市场出现了一个称之为阿朗斯中国(CAAPA)联盟的汽配组织“番号”。为什么称其为“汽配组织”?因为据介绍Alliance在美国就是一个联合汽配经销商共同面向汽车零部件供应商采购的公益组织。Alliance进入中国之后,就诞生了一个CAAPA联盟。性质上也是一个不以营利为目的的公益组织。

与此同时,市场还诞生了一个以维修终端为主导的品牌配件经销商平台。从而一举打通售后市场供应链解决了高端车维修企业长期受制于配件品牌、质量不可靠之困惑。改革的不断深化,使售后市场的有识之士实现了多年来的梦想。为此本刊记者专程采访了CAAPA联盟轮值主席上海佳配电子商务公司董事长张希文先生。以下为访谈内容的归纳。

汽配经销商的创新之举

洋为中用,结合中国市场实践的模式引进,也是改革开放中的创新之举。美国的售后经销商群体经营模式,主要是以连锁和联盟为主。至于连锁,耳熟能详的NAPA最为人们所熟悉,在中国市场二进二出,三进三出,最终以退出而告终。如今的Alliance联盟倒是一个新鲜事,说起来与国内目前流行的“众筹”模式有某种相似之处。

Alliance 在美国每年有30亿美元的采购量,联合欧洲30多个国家经销商之后,2014年的配件销售额达到88亿美元。如此巨大的联合采购量不能不对汽车零部件供应商产生很大的震撼力。

因此,Alliance 的做法就是统一采购,开展加盟经销商的连锁。通过统一的市场活动、统一的ID(标识识别)系统、财务的统一付款,然后内部结算等来加强市场竞争力。联盟每家会员单位除了联盟品牌之外,还保留自己的独立品牌、经营个性和法人地位。

Alliance 中国联盟在中国的经营特色也是如此。它将其技术、管理、服务、组织机构等全套引入中国,通过联合采购,甚至是全球范围内的联合采购,使得一向比较弱势的中国汽配经销商,将大大增强与汽车零部件供应商的议价能力,并将享受更好的服务。目前国内的流通环节诟病在于经销商的散乱,大经销商的规模太小。约30万家汽配商对口约30万家汽修厂。比例几乎是1︰1。这样的生意是无法做的,因此就会有大经销商批给中经销商,再给小经销商,再到修理厂的现象。这么多中间环节,到最后配件价格必然会高。这些都是国内早就出现了经销商联盟的原因。通过联盟压缩中间环节,压低采购价格,尤其对于国内汽车市场上千种车型的配件品种,如果不采取联盟的手段,那根本没有和供应商谈判的资格。Alliance中国之时更大手笔的联盟。这个联盟更规范,组织化程度更高,有若干个专业委员会指导联盟成员的各方面业务。

目前 Alliance 中国有5家创始会员,到年末将发展至20多家,明年将达到50家左右,要把一些好的省级联盟都吸收进来。而且目前不做连锁,因为市场太乱,规范成本太高,只是各自在联盟的指导下,发挥各自的特点去经营。

中国汽配市场的短板

在长达10年之久 “品牌营销管理办法”的阴影笼罩之下,尽管去年反垄断风暴刮起之后,原厂配件供应渠道已经有不同程度的松动,但真正要达到配件市场的自由竞争、压缩低质量配件的市场空间,全方位地实现配件交易的“互联网+”,那么还必须由汽车企业公开全面解读各种不同品牌车型配件的编码序号及规则。就乘用车而言,我国目前在市场销售的就有近千种,而且这些车型时时刻刻都在推出改进型的款式,尽管这些改进型有时不过只是市场的噱头而已,但其配件多少都会有所变化。如果所有这些车型和变动所形成天量配件品种及编号处在“保密”状态,就会极大地阻碍独立售后市场的配件流通。对于规模越大的企业,产生的影响也就越大。

因为各车企出于对配件供应和维修市场垄断的需要,都把配件信息牢牢掌握在各自的维修体系中,独立售后企业很难获得系统而有效的配件信息。这也是社会渠道做不大的一个原因。目前的状态是稍有一点规模的企业都各自为政,自己搞自己所经营的车系配件,互不通气,没有一个标准的信息服务平台。现在CAPPA想做这件事,但其毕竟不是IT企业,开发这个软件数据服务系统,绝不那么简单。

没有配件数据信息,就没有真正的配件市场未来。这是一个真正的短板。这是张希文董事长的由衷叹息!

颇有战略远见之兼并

华胜汽修是社会独立售后体系颇有知名度的维修服务企业。其17年来已在全国53个城市开设了100家以上连锁店,并有130万辆车次BBA等豪车的维修经验。但是到了这个阶段,华胜发现配件采购是其散布在全国连锁业务中的一个薄弱环节。配件采购来源不清、汽车零部件代理商数量繁多且真假难辨、价格混乱,从而影响到了维修质量的保证和企业的声誉。因此华胜非常想找到一个优质的多品牌多品种的一级代理商作为自己的紧密合作伙伴,甚至是作为企业内部从供应商到维修终端链条中的一个环节。

恰在这个时期,隆丰因为多元化经营在资金链上出了问题。业内人都知道,31年前隆丰作为一家来自福建的汽配新军,以勤奋创业的精神,在上海汽配市场刮起了一股令人惊叹的隆丰旋风。隆丰曾经50多个品牌配件的一级代理商,其中不乏博世、大陆、电装、法雷奥、SKF、博格华纳、上海交通实业等国内外知名品牌。一年营业额有数亿元之巨,并创有新奇特快修连锁品牌。常言道,“机会是给有准备人的”。隆丰资金链断裂对华胜来说是一个强强联手的良机。在华胜上海佳配电子商务公司由此而诞生。

董事长张希文上世纪80年代毕业于镇江农机学院(现江苏大学),曾位居隆丰高管。 他说,华胜目前已成为国内维修市场标杆,其单店盈利模式的Know How已经固化,完全可以变成自己企业标准用来复制。

所以今年准备再复制40家连锁店,华胜总连锁规模将达140家。现在华胜希望通过自己的努力,改善这中间三年的维修环节,吸引从4S店出来的豪车维修,也希望帮助独立维修行业,把哑铃型的结构改变成橄榄型。

从这个兼并案例可以得出这样一个结论,一个具有规模的专修豪华车的维修连锁企业,没有充足的、有品牌保证的配件供应,是难以发展的。实践证明,华胜汽修对隆丰配件的兼并是具有企业发展战略之远见。

附:
张希文的独到观点和见地

作为一个拥有100多家豪华车汽修连锁的公司,必须成为拥有品牌配件供应商的一级代理资格。除了自己的维修终端使用之外还可以通过渠道分销。在这个市场,没有规模就没有竞争力;没有配件供应的品牌保证,终端维修连锁就没有大发展的可能性,尤其是豪华车维修;

目前这个维修市场是不成熟的,企业结构呈两头大中间小的哑铃型,但是市场需要橄榄型的结构,新车三年之后出了4S店,需要后三年独立售后市场有一大批像华胜这样能保证其继续安全行驶的维修企业。当然,六年之后还有一个三年是进二手车市场。但同样需要有些企业来对其维护。这就是所谓新车售后的三三制规律;

所谓体系,就是说很多东西(Know How)已经固化了,因此可以进入非常标准化的大规模扩张复制的阶段;

现在维修行业的O2O为什么做不好,就是提供的线下服务体验参差不齐。很大一部分消费者是不满意的,就是受限于维修企业的水平,难以提高;同时,配件和修理时分开的,出了问题责任归谁?服务是不能分割。4S店配件和维修就是一体的。一些社会独立维修厂的不成功原因之一就在于此;

消费者进厂时为了解决问题的,而不仅仅为了图便宜。所以许多豪华车主过了三年包修期之后,又从社会维修厂回到了4S店;

现在许多消费者还处在第一辆车的阶段,又怎么能了解配件和修理的情况,因此信息是处在绝对不对称阶段。在这种情况下,为了完成销售和利润指标,不少4S店采取以换代修,甚至配件作假的手段,更何况独立维修企业呢!实际上维修企业是一个高风险行业,一旦修不好会出现车毁人亡的事故。因此成熟的市场非常看重配件的来源;

一部分消费者的不理性还表现在,他们认为在独立维修市场修车不要工时费,只想付配件的费用。这是因为市场不规范造成的坏习惯。付工时费是尊重劳动、尊重技术的表现。因此维修企业应该向供应链驱动型转变,并且更加尊重技术发展;

配件的SKU(Stock Keeping Unit,库存进出计量单位)都是千万级以上,就像NAPA这样的美国巨无霸品牌,其也只能专注于某些车型和某些品牌的经营,因此配件这个行业很难出现几家完全能垄断市场的企业。因为它太复杂了、量级太大了。但其又必须是非常强、非常专业的企业。它直接面对像维修企业这样的商业客户,这就需要很好的服务和默契、信任。他们之间有很深的依赖关系;

正因为有这种深度依赖关系,所以这个行业有较强的地域性特点。很难看到美国的经销商企业在欧洲取得成功,反之亦然。这就是为什么NAPA、优配、司库伯在中国不能取得成功的原因,这些企业的经营理念都有很强的地域化特色;

这个行业需要有人来引领,需要有人来做标杆示范,让其从不规范走向规范。譬如说售后配件信息标准化的数据库。目前情况是企业员工就是一个小数据库。他走了,数据库也带走了,什么规格型号、价格等都在他的头脑里。老板一做大就被员工消灭了。员工一走就把你的知识、资源、客户和市场都带走了。现在这么多车型和配件,对经营者而言,没有一个数据库平台是一件很痛苦的事情。如果没有这个平台,独立售后是没有未来的。因为有了配件信息管理系统,供应链才能打通,这个市场才能变得有规划有计划,资源才不会浪费。现在如果工厂停工,经销商可以两年不缺货。整个市场的效率是很低下的。

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